A. Objetivo de aprendizaje:

Participantes adquieren destrezas y habilidades básicas para la negociación aplicada a la construcción de consensos para la práctica del desarrollo enfocada en proyectos de salud ambiental (agua y saneamiento), desde una perspectiva intercultural.

B. Contenido

1. Palabras clave (según orden de aparición)

• Negociación
• Posiciones
• Intereses
• Alternativas
• Opciones
• Comunicación

2. Conceptos prácticos sobre negociación

Negociamos casi a todo momento de nuestra vida. Interactuamos entre personas con las que no siempre compartimos gustos, valores, percepciones, necesidades. Negociar es una forma de relacionarnos en la sociedad. Igualmente, en nuestro trabajo de campo, a dónde lleguemos con una iniciativa que buscamos sacar adelante, habrá que negociar con la población, con los dirigentes, las autoridades, con el grupo.

¿Qué es negociar? A nuestro entender y sin afán de complicar mucho las cosas, negociar es comunicarnos, es intercambiar fluidamente información con la finalidad de llegar a acuerdos que satisfagan nuestros intereses o necesidades. Podemos hacer más complicado el concepto, pero en resumidas cuentas, negociar es comunicarnos con el fin de llegar a acuerdos.

Cuando no estamos tan familiarizados con el tema, solemos confundirnos y percibir la negociación como un asunto exclusivo de expertos. O en su defecto, asumimos la negociación como el evento o momento en el que estamos sentados alrededor de una mesa o cara a cara con nuestros adversarios u oponentes y en donde lo único que cuenta es ser muy directo e ir frontalmente al grano para solucionar la controversia en la que nos hallamos involucrados, generalmente, defendiendo nuestras posiciones hasta el final y sin concesiones.

De hecho es posible especializarse y llegar a ser un negociador muy experto y sagaz en el uso de múltiples técnicas y estratagemas complicadas, pero también podemos ser negociadores muy eficientes si logramos familiarizarnos meridianamente con este arte y ciencia que es la negociación.

Negociar no se circunscribe al hecho de estar cara a cara con nuestros interlocutores, negociar en un proceso dinámico que se inicia una vez que hemos decidido que esa será la manera cómo abordaremos el conflicto o la desavenencia en la que estamos enfrascados, pues también hay otros mecanismos para abordar conflictos como son el arbitraje, la conciliación, la mediación o el diálogo facilitado.

Negociar entonces, implica un proceso, una metodología, un procedimiento cuyo objetivo central es lograr acuerdos, a través de aproximaciones sucesivas. De ello podemos deducir rápidamente que la comunicación es pieza fundamental. No hay negociación exitosa si es que la comunicación es defectuosa. Lo que nos puede llevar a afirmar que un buen negociador es antes un buen comunicador. Una habilidad que en contextos interculturales es clave, dado que nos solamente es preciso transmitir correctamente lo que queremos decir, sino también, atender y entender a nuestros interlocutores siendo receptivos a sus demandas y lo que hay detrás de ellas.

No basta pues con tener una comprometida actitud de escucha, es necesario también, desarrollar aptitudes que tienen que ver con cómo escuchar activamente, cómo interpretar y descifrar mensajes verbales, no verbales, para verbales, como demostrar la llegada y claridad de los mensajes, a través de parafraseos eficaces, cómo acceder a información relevante a través de preguntas estratégicamente formuladas, sean abiertas, cerradas o de otro tipo.

En fin, combinar una seria y comprometida disposición de escucha y apertura, con la utilización de una serie de herramientas y técnicas que permitan que la comunicación entre las partes sea realmente efectiva.

Quedan entonces algunos conceptos claros: la negociación es un proceso articulado cuyo objetivo central apunta a construir acuerdos y dicho proceso está signado por las actitudes y aptitudes comunicativas que podamos desarrollar y desplegar.

La negociación es una forma interactiva de manejar disputas o conflictos que se hace eficiente, eficaz y sostenible en la medida que atiende los intereses y necesidades de las partes involucradas. La negociación tiene de arte y ciencia. Arte porque nos impulsa a desplegar todas nuestras aptitudes de intuición, creatividad, intercambio y persuasión. Ciencia porque nos exige rigurosidad en los procedimientos, búsqueda de información, análisis y generación de cursos de acción que garanticen soluciones mutuamente satisfactorias.

En toda negociación, con cualquier grupo social, habrá ciertas constantes o componentes invariantes, estos son:

• El asunto o problema
• Las partes involucradas
• Formas de comunicarse y relacionarse
• Las posiciones que las partes involucradas defienden
• Los intereses, necesidades, temores, valores que las partes buscan satisfacer
• Las opciones de solución
• Las estrategias de acción
• Los acuerdos a los que se lleguen

De hecho, los escenarios en que nos movamos, serán siempre más complejos de lo que cualquier teoría pueda plantear, pero al menos es necesario ir preparados con ciertos esquemas y conceptos generales que nos ayuden a comprender qué es lo que está pasando y de qué manera se puede afrontar. Negociar no tiene recetarios, cada experiencia es única, sobretodo en contextos interculturales, y lo que cabe es la creatividad y la sabiduría que se vaya adquiriendo en la práctica cotidiana.

3. La negociación: enfoques

Todo grupo cultural aplica diferentes matices al proceso de negociar. Hay reglas consetudinarias, formas y maneras diferentes que si no las consideramos podemos errar a la primera. Algunos estudios sobre el tema plantean que hay culturas que; por ejemplo, orientan sus negociaciones por la vía estrictamente racional, donde lo que prima es la consistencia, coherencia y lógica de los argumentos. De otro lado, hay procedimientos que le dan importancia más bien a lo emotivo, afectivo y relacional.

También difieren las estrategias. Habrá grupos que en primera instancia ponen en primera línea a representantes con capacidad de decisión para determinar la solución a la disputa, mientras que otros, apelan más bien a una rueda de múltiples representantes y cundo ven que sus interlocutores están o confundidos o cansados, recién comprometen a sus representantes con capacidades de decisión.

En el ámbito académico se conocen tres enfoques negociación que difieren tanto por la forma como por la metas que persiguen, aunque uno de ellos busca ser algo así como la que integra de uno y de otro. La llamada negociación distributiva o también la llamada de “suma cero” es básicamente competitiva, el beneficio para una de las partes implica pérdida para las otras: busca maximizar el beneficio individual. Aunque es funcional para cierto tipo de casos, en donde el tema en cuestión puede ser único y la relación entre las partes en disputa no interesa. Es aquella negociación en la que uno gana y el otro pierde.

De otro lado, la negociación integrativa, busca resolver la disputa o conflicto atendiendo a los intereses o necesidades de las partes. También se conoce a este enfoque como el “ganar-ganar”.

De hecho, para lograr una negociación que busque atender de manera recíproca los intereses de las partes, se requiere la mutua colaboración de éstas. Las actitudes de todos los involucrados deben ser flexibles y orientadas a desarrollar soluciones de compromiso.

El otro enfoque es el de la negociación situacional, término que abre la discusión sobre la aplicación oportuna de los enfoques existentes en el campo de la negociación según la circunstancia que se enfrente. Esto es, uno puede combinar un abordaje distributivo e integrativo, según la naturaleza del conflicto, la relación entre las partes, o las condiciones del entorno.

4. Diseñando la estrategia de negociación

La cuidadosa preparación de la negociación es un paso clave en el que se juega casi completamente el éxito de la misma. Sintéticamente, preparar implica manejar lo máximo de información posible sobre cómo negocian nuestros interlocutores y todo lo relacionado a los asuntos en discusión. No basta con conocer en detalle lo que nosotros queremos de la negociación, sino también lo que las otras partes quieren. Aquí cabe suscribir aquel dicho “es bueno suponer, pero mucho mejor confirmar”. Es decir, no debemos conjeturar sobre lo que las otras partes quieren, debemos averiguarlo y en detalle.

Como lo planteamos al inicio, entre otras cosas, la negociación es un proceso dinámico y como tal, es posible establecer ciertas secuencias:

• La preparación: Muchos concuerdan en que es la etapa más importante del proceso. Tiene que ver con haber aceptado de antemano que la disputa o conflicto será abordado a través de una negociación. En esta etapa se busca recabar toda la información necesaria, tanto de nuestro lado como de nuestros interlocutores. Tratar de saber encuadrar bien el asunto o asuntos en cuestión, los objetivos de la negociación, las alternativas a ella, los intereses o necesidades, las posibles opciones y la lógica general de la estrategia de acción, todo esto, tanto de nuestro lado como del lado de las otras partes.

• La interacción: Tiente que ver con el intercambio de información, lo que generalmente todos identificamos como la negociación en sí. La interacción es el momento en el que las partes “se sientan en la mesa cara a cara”. Durante esta etapa se intercambia información sobre la percepción que se tiene sobre el asunto o los asuntos, los objetivos que se persiguen, las posiciones, la necesidades, las alternativas, las opciones, así hasta la construcción de acuerdos.

• El cierre o la suscripción de acuerdos: Es la coronación de toda negociación, cuando las partes llegan a soluciones parciales o totales que neutralizan o cierran la disputa. Generalmente el acuerdo se suscribe a través de un documento, acta o también puede quedar como un acuerdo verbal (pacto de caballeros). Lo ideal, en cualquier caso, es que pueda haber evidencia del acuerdo, sea escrita o testificada.

• El seguimiento: Tiene que ver con la supervisión del cumplimiento de los acuerdos. Lo ideal es poder contar con un mecanismo o fórmula que ayude a las partes a poder dar cuenta fácilmente sobre el cumplimiento de los acuerdos y, en caso que esto no sea así, el poder reconsiderar la negociación o aplicar las sanciones de no cumplimiento que se hayan acordado con antelación.

Como podemos ver, la negociación no se agota en el momento en el que discutimos cara a cara las cosas, ésta arranca una vez que las partes han acordado inicialmente buscar acuerdos sin la presencia de terceros que ayuden o tomen las decisiones por ellas, allí donde las partes prefieren y deciden ellas mismas ser responsables tanto del proceso (negociación) como de sus resultados (acuerdos).

Poner en marcha un proceso de negociación implica antes conocer cuáles son las reglas de juego de la comunidad en la que estamos trabajando, cómo es que ahí se suelen abordar las disputas o conflictos, si a través de asambleas amplias, en donde participa toda la comunidad o solamente las autoridades, o a través de la presencia de terceros que facilitan el diálogo o terceros que son los que toman las decisiones, etc.

Es poco productivo y hasta contraproducente tratar de forzar un esquema de negociación, ahí donde no funciona. Por ejemplo, se comenta que los métodos anglosajones de negociación son muy “fríos y lineales”, se le da poca importancia a las emociones, afectos y percepciones personales. En todo caso, es necesario contar con una “caja de herramientas” que nos permita ser flexibles y aplicar lo adecuado y funcional dependiendo el contexto en el que nos hallemos.

De hecho, en toda negociación vamos a requerir prepararla con anticipación, establecer luego la agenda de puntos y las reglas de juego para el momento de la interacción y, finalmente, determinar cómo suscribir los acuerdos y hacerles el seguimiento correspondiente. En términos generales, esto funcionará como marco de ordenamiento para cualquier caso.

5. Poniendo en marcha la estrategia de negociación

5.1 La preparación

La preparación implica no improvisar. Para entrar a una negociación en la que buscamos acuerdos que puedan ser eficientes, eficaces y duraderos, no podemos darnos el lujo a que la suerte haga lo suyo.

• El objetivo: Es clave determinar qué pretendemos con la negociación, además de saber qué es lo que pretenden nuestros interlocutores.

• El objetivo secundario: Es nuestro “Plan B” si es que las condiciones no se dan como para poder alcanzar nuestro objetivo primario. Algo así como cuál sería el mínimo a alcanzar si el máximo no es posible.

• Intereses: Debe quedar claro qué necesidades de fondo estamos atendiendo a través de la realización de nuestro objetivo primario, que valores o percepciones están en juego. Para poder descubrir los intereses hay que preguntarse: Cuál es la solución que busco, a dicha solución una vez explícita, preguntamos Por qué y/o para qué queremos que así sea.

• Alternativas: Debemos tener claro qué cosa haríamos si no sale exitosa la negociación. Qué alternativa tenemos respecto a una solución negociada. Es decir, qué haríamos si no nos conviene negociar o si finalmente fracasa la negociación.

• Opciones: Son todas las posibilidades de solución que se nos pueden ocurrir en la mesa de negociación, pero que atiendan a los intereses o necesidades de las partes. Generalmente usamos la técnica de lluvia de ideas para poder lograr una buena cantidad de opciones.

• Acuerdos: Son los principios de solución, derivan de una priorización de las opciones generadas. Para priorizar opciones se puede aplicar el criterio de satisfacción (qué tanto una opción satisface mis interese y los de las otras partes). Otro criterio es el del principio de objetividad o realidad que tiene que ver con la contrastar las opciones elegidas con; por ejemplo, opiniones técnicas (cuán posible de ser aplicada es la opción), precios de mercado, soluciones precedentes, estudios periciales, etc.

• Seguimiento: Una vez suscritos los acuerdos, debe quedar explícito quién hace qué, en qué momento. Los acuerdos son compromisos que de hecho se realizan por alguien en un espacio y tiempo determinado. Además, debe quedar también explícito qué se haría en caso de incumplimiento.

5.2 La interacción

Como muchos dicen, toda negociación es como una partida de ajedrez, podemos saber cómo empieza, pero no cómo acaba. De hecho hay ciertos criterios generales que pueden ser aplicados según el caso. No hay que olvidar que quienes nos movemos en ámbitos interculturales, el tema de la adaptación al medio y el conocer las prácticas resolutivas en dicho contexto, es clave. En cualquier caso, algunos principios generales de la interacción son:

• Es preciso acordar las reglas de juego entre las partes y consensuarlas.
• Diseñar una agenda de trabajo que establezca la ruta general del proceso.
• Disponerse espacialmente de modo tal que no se reflejen asimetrías.
• Empezar generalmente, con una exposición de cada parte sobre cómo ve el problema central.
• Determinar luego cuál es el problema central a partir de todo lo expuesto.
• Tratar de subdividir el problema en partes para no negociar un tema como bloque.
• Iniciar la búsqueda de opciones incidiendo en las necesidades de las partes y de acuerdo a cómo se ha logrado subdividir el problema.
• Tratar de ir solucionando desde los más sencillos hacia los más complejos. Avanzar de este modo, crea confianza en el proceso.
• Manejar los recesos.
• La interacción deberá atender a los estilos o modelos de negociación entre las partes, más aún si estamos hablando de negociaciones entres grupos culturales diferenciados. De hecho no es igual negociar con un ciudadano de los trópicos que con un ciudadano asiático o europeo central. Los patrones culturales van a signar los estilos. En unos primera la lógica y el raciocinio, en otros más los afectos y expresiones abiertas de los estados de ánimo.

El manejo del proceso de interacción va avanzar en la media que las partes definan el rumbo. No hay que olvidar que el objetivo único de toda negociación es llegar a acuerdos, no es otro.

5.3 Los acuerdos

Una vez que las partes han priorizado las opciones de solución identificadas, pasamos a la generación de acuerdos. Lo ideal es poder suscribir algún documento o acta redactada y validada por las partes involucradas, pero en algunos contextos ello no es posible, por lo que habrá que buscar otro elemento que de cuenta de la suscripción de acuerdos.

En el caso que quede un acta o documento escrito es preciso ser muy claro y directo en lo que se convenga y quede suscrito. Generalmente todo documento de este tipo deberá contener:

• Lugar y fecha.
• Participantes del proceso.
• Breve introducción o presentación general (descripción de la controversia, forma a la que se llegó a los acuerdos suscritos y voluntad expresa de asumirlos).
• Los acuerdos (pueden ser generales o distribuidos como compromiso de cada una de las partes). De haber acuerdo total, entonces se hacen explícitos todos, de quedar algunos temas pendientes de solucionar, habrá que hacerlo constar.
• El detalle de la manera cómo se ejecutarán los acuerdos (esto dependerá de la naturaleza de los mismos, si requieren algún orden cronológico, si hay tema de montos, volúmenes, extensiones, compromisos directos por actividad, etc.)
• Las fórmulas de sanción convenidas en caso de no cumplimiento de los acuerdos por alguna de las partes.
• Las formulas de dirimir sobre los acuerdos si es que hay dificultades en su cumplimiento (puede ser una nueva negociación, someterlo a una mediación o a alguna autoridad).
• Suscripción explícita y voluntaria de lo acordado y señal de conformidad (pueden ser firmas, sellos, impresión de huella digital o algún distintivo particular).

El grupo negociador establecerá si los acuerdos se harán públicos o no, de qué manera y en que momento.

5.4 El seguimiento

Suele suceder que una vez que se han logrado los acuerdos y éstos son suscritos, las partes, tal vez por la emoción del momento, dejan pasar un elemento importante, que tiene que ver con el mecanismo o fórmula que les permitirá evaluar en el tiempo si éstos se vienen cumpliendo o no. Es por ello que el Seguimiento es clave como parte del proceso general que implica toda negociación.

El mecanismo de seguimiento se hará sobre los acuerdos pactados y suscritos de manera explícita. Se dará cuenta claramente: cuál es compromiso adquirido, por quién, para cumplirlo de qué forma (plazos, montos, volúmenes, tiempo, etc.). Cuanto más detallado el seguimiento, mejor. Igual que en los acuerdos, dicho mecanismo de seguimiento deberá acordado por las partes y preferentemente dejar constancia de él es el acuerdo final.

6. La negociación y sus giros culturales

Generalmente en los manuales más conocidos de negociación se presentan los “estilos” de negociación que muestran, en sus negociaciones comerciales, los ciudadanos asiáticos, anglosajones, rusos, árabes o franceses.

Así, se han hecho conocidas ciertas características. Veamos algunas:

Nuestros patrones culturales operan como una suerte de filtro desde el cual interpretamos lo que nos rodea. Así, pensamos y actuamos respecto a las relaciones entre los individuos, entre el individuo y el grupo, las relaciones entre los géneros, nuestras reacciones frente a una situación actual o a la incertidumbre. Todo ello va incidir cuando nos enfrasquemos en negociaciones de carácter intercultural. No se trata solamente de conocer solamente los “estilos” más característicos sino la manera cómo podemos familiarizarnos con el entorno en general y desde ahí rastrear las razones de los “estilos” asumidos.

Hay una serie de “prácticas culturales” que nos pueden servir de entrada: comportamientos individuales (distancias sociales, modos protocolares, normas de convivencia, etc.) acciones grupales (actos rituales, ceremonias sociales, etc.) Otro campo de entrada son los valores, las nociones de los bueno y lo malo, lo justo y injusto, lo bello y lo feo, lo agradable y desagradable, lo racional y lo irracional, lo verdadero y lo falso. Con todo ello, para estrictamente el campo de la negociación, es preciso indagar los márgenes de tolerancia que pueden haber respecto a “lo negociable”. La cultura influye en la aceptación o rechazo frente a situaciones conflictivas. La balanza se puede inclinar hacia la búsqueda de soluciones negociadas o no, haciendo prevalecer más bien los principios de autoridad.

El negociar en contextos interculturales implicará combinar, de un lado la aceptación o conciencia que diferentes patrones culturales van a generar diferentes formar de abordar cualquier negociación. De otro, el conocimiento de aquellos patrones, para situarse adecuadamente en una situación en la que se pueda facilitar el acercamiento. Por último, la habilidad para derivar de aquel conocimiento de los patrones culturales, las mejores prácticas para participar en un proceso de diálogo o negociación.